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阿裡再戰互聯網冰河期:組織調整半年後,什麼才是阿裡未來新引擎?

經濟觀察網 記者 錢玉娟履新淘寶天貓新一號位後,戴珊“新官上任三把火”,而作為天貓618項目的總負責人,她帶隊首沖“618”年中大促,並未點燃一場“硝煙四起”的PK賽。

大促落幕,天貓沿襲去年不披露GMV數字的方式,甚至連榜單、排名也未做公佈。直到6月21日凌晨,戴珊面向商傢發出一封感謝信,提及今年天貓“618”零售額再次實現瞭年同比正增長。

對戰績,簡而概之,但對數十萬商傢,戴珊在信中5次“感謝”,她更關心消費信心是否恢復。在戴珊看來,對9億淘寶天貓的活躍用戶進行做深做透,“這就是我們最大的確定性來源”。為此,她在內部直接叫停瞭以GMV為增長目標的發展模式,轉而要求團隊走向交易的前端。

業務的未來方向生變,往往是人事變動的結果。去年12月,阿裡巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇宣佈將核心的電商業務,劃分為中國數字商業和海外數字商業兩大板塊,也由此讓阿裡發生瞭近十年中最突出的一次生產關系變化:老阿裡人戴珊掌管中國數字商業板塊,而原大淘系負責人蔣凡被派去征戰海外。

“用組織的創新去驅動業務的創新。”張勇將組織變化歸結為阿裡對新型的“多元化治理”的組織戰略的摸索。其實在對核心電商動刀前,阿裡將第一塊“試驗田”設在瞭生活服務板塊,在去年7月交由阿裡合夥人俞永福接管。

包括由張建鋒負責管理的雲與科技板塊,阿裡在財年交替前夕,將內部的四塊“責任田”劃分出來,組織矩陣清晰明瞭。

不過,管理隊形重整,讓各業務側經歷著不同程度的人事震蕩與人員調整。自今年初,餓瞭麼、飛豬等所在的生活服務板塊成為裁員重災區,之後包括盒馬、淘菜菜等創新業務,相繼啟動組織優化動作。

阿裡在2022年第一季度業績報中披露,凈減員4375人,這進一步坐實瞭大規模優化裁員,內部全面收縮的事實。“二季度隻會更慘。”一位現役阿裡巴巴集團員工忍不住感慨。據悉,自4月以來,從淘寶天貓,到阿裡雲側的釘釘,再到出海的速賣通等,擔負著阿裡“履帶式前進”意義的業務線,展開滾動式裁員。

經濟觀察報記者對話多名被“畢業”的阿裡人,瞭解到被列入優化名單的,除瞭相關業務冗餘的運營人員,就連用戶增長、產品創新乃至技術開發等關鍵崗位人士也被約談,其中不乏“阿裡味”濃重的高P、中層管理人員。

二次冰河期

歷史總是驚人的相似。

22年前的1月,阿裡也曾展開一輪大規模撤站裁員,除瞭被稱為“十八羅漢”的阿裡18位創始人,前100號內的老阿裡人,直接裁掉瞭一半。

當時,互聯網泡沫破裂,阿裡巴巴集團創始人馬雲預見一場寒冬將至,隨即決定把在中國香港和海外設立的10個辦事處,關停至僅剩3個,“辦事處很多人都是我們請他們離開。”馬雲回憶起當時就會感到遺憾。

盡管果斷收縮裁員,降本節流,一年後的阿裡依然遭遇瞭,賬面僅剩700萬美元,資金鏈幾近崩斷的危機。

世紀之交,創業初期的阿裡,步入瞭產業發展的冰河期。它隻得囤糧求生,以熬過寒冬。不曾想,2003年又遭遇“非典”的突襲考驗。各行各業因“居傢隔離”而負效應波及,彼時提供電商服務的阿裡卻因勢利導,線上買賣交易業務量猛增。

它,活瞭下來。2004年-2013年,阿裡帶領著中國互聯網邁進電商的黃金十年,當它在2014年9月19日邁進紐交所講起瞭資本故事後,阿裡也從一傢全球化的電商公司,正式向依靠互聯網的高科技公司進化。

“仰著頭進來的。”一位阿裡巴巴集團現役員工回憶起,2018年從國內一傢互聯網科技中廠跳來這傢大廠時,內部由上及下都是一種高歌猛進的狀態。那年,也是阿裡近十年中版圖擴張最為頻繁的一年,高達72起投資並購案例中,備受關註的是斥資95億美金將餓瞭麼收入麾下。

更輝煌的時刻,發生在阿裡巴巴20歲那年。2019年5月,阿裡2019財年實現盈利近千億元,新增用戶數突破億級大關;9月10日,時任阿裡CEO一職的張勇,從集團創始人馬雲手中接下管理棒,兩個月後,阿裡二次回港上市,完成瞭當年全球最大規模的IPO……

“阿裡與所處的時代,有著脈搏共振。”上述阿裡員工切身感受到,即便已經長成一隻產業巨獸,變局之下,阿裡並不是所向披靡的那一個。

2020年後,新冠肺炎疫情黑天鵝揮翅而來,攪動著全球經濟增長進入下行周期;接踵而至的還有從政策領域走出的那隻灰犀牛,讓監管成為懸在整個互聯網產業頭頂的達摩克利斯之劍。

多重因素刺激下,新一輪的冰河期到來,而揮別“高增長”時代,幾乎成為存量競爭下,整個互聯網科技產業的命運,擺在阿裡、騰訊、字節跳動等互聯網巨頭面前的是,一個數字化及硬科技創新的時代悄然而至。

“表面看來數據在增長,可增速下滑且後勁乏力。”專註於企業管理研究與咨詢的北京大學光華管理學院博士後穆勝,用“溫水煮青蛙”來形容國內電商平臺的發展狀態。阿裡作為產業的領頭羊,雖然在2022財年完成瞭在中國服務10億年度活躍消費者的既定目標,但其用戶規模在這一財年的增速明顯放緩;財年營收也出現增速下滑,同比增幅從40%直降至19%,過去一財年的年度凈利潤隻達470億元,還不及2021財年的零頭。

在職業投資人程宇看來,阿裡的經營利潤全部來自於中國數字商業板塊,“海外商業、本地生活服務、菜鳥等多業務,都在虧損。”剔除由盈轉虧的高鑫零售的數據影響,阿裡中國商業部分帶來的營收增長僅有0.58%,“主營業務在過去一個財年當中幾乎沒有增長。”

拋開外部經濟形勢造成的消費萎靡,程宇認為阿裡自身亟需采取防守式調整,收縮“囤糧”過冬,“隻有對現有業務平臺和架構進行優化調整,才能適應變局。”

四塊“責任田”

在國內某多元化集團公司擔任人事經理的馬飛,他所在的圈子談及阿裡最多的便是“政委制度”,由集團掌舵人到各事業部獨立總裁,阿裡早已不是一個簡單的集團公司,作為一個龐大的商業體系,其內部管理呈現網狀式結構,而各板塊間既獨立發展又緊密協同。

馬飛也註意到,自2021年以來,阿裡在組織結構上進行瞭多輪調整,“任何調整甚至人員的規模增減背後,都與戰略調整脫不開關系。”他認為,組織結構既是企業戰略路徑的一種體現,也會是一傢公司業務未來發展與否的一面鏡子。

一切調整似乎始於張勇在2019年12月19日發出的全員信。他在其中指出瞭阿裡數字經濟體的未來三大戰略,全球化、內需、大數據和雲計算。但在方正證券科技首席分析師陳杭看來,早在上述戰略規劃之前,阿裡就已經進入瞭一個“朱格拉周期”。他所觀察到的是,2018年甚至更早時,阿裡的潛在危機就已經暴露無遺。

“它是一個流量黑洞,並不能產生流量。”陳杭曾在研報中分析,擁有“淘寶+天貓”這一電商核心飛輪的阿裡,基於平臺邏輯展開無邊界擴張,逐步構建起瞭包括金融、物流、基礎設施等一個更具“生態”化的商業帝國。

阿裡淘系電商不僅與京東、拼多多等主流電商平臺形成對壘,也逐漸遭遇抖音、快手等“流量陣地”切入直播電商進行份額攫取,還有得物這樣的垂直移動電商平臺形成追擊。

對手環伺下,流量紅利消失,讓阿裡危機感加重,不得不應對一場防守戰,不僅如此,陳杭認為,在增長型業務以及核心技術等多個創新的關鍵點上,阿裡需要進行彈藥補充,以在市場競爭中釋放攻擊力。

阿裡將核心電商業務劃分為戴珊和蔣凡分管的兩塊“責任田”,十天後,張勇在2021年12月16日舉行的投資者日上強調,未來5-10年,新一代技術會讓三大戰略顯著不同,而阿裡不僅堅持戰略不變,還更“聚焦核心能力建設,進行價值創造”。

據此觀察阿裡國內和海外兩大數字商業板塊,以及雲與智能、生活服務等“責任田”,記者發現它們在今年的對外表述中,都提及“聚焦”一詞,各有“精耕細作”的側重點。

戴珊履新6天後,將拆分運營超11年的淘寶和天貓進行平臺打通;後將目光落在瞭淘寶直播與逛逛這些創新業務上,發力內容賽道,以盤活淘系的存量用戶;“新的一年聚焦做更穩定更確定的投入”,她還對板塊中平臺營銷的IP進行優化收攏,砍掉瞭一些投入產出比不清晰的項目。

相較而言,蔣凡分管海外數字商業板塊後十分低調,至今未公開現身,隻是板塊下屬各業務動作不斷。

全球速賣通1月公佈瞭面向商傢的新規則,對低端型的中小賣傢實行淘汰機制;2月,為吸引優質賣傢進入,在廣州設立商傢運營服務中心,“運營團隊很重要的一件事,就是挖掘本地的外貿商傢。”一位接近蔣凡,並從大淘系轉崗至速賣通的阿裡人透露,當下海外電商要深耕西班牙、法國等歐盟發達國傢市場,還在聚焦一些欠發達國傢,拓展新興市場。

阿裡雲業務是張建鋒管理的“責任田”裡,早有收成的那個。自2015年實現年營收12.71億元後,逐年富產,至2022財年營收已飛漲至745.68億元。

如今的阿裡雲,不僅實現瞭盈利,還為集團貢獻著8%的營收,成為業務矩陣中一條新的增長曲線。作為中國的“第一朵雲”,阿裡雲正處於一個關鍵突破期,“如何帶領國內雲計算產業彎道超車?”張建鋒心裡早有答案,聚焦底層技術自研創新,打造具備競爭力的核心產品。

無法比擬電商業務舉足輕重的核心地位,又非大數據與雲計算等關乎未來基礎設施建設的關鍵板塊,但俞永福的“責任田”,卻在餓瞭麼、淘鮮達為代表的“到傢”業務,與高德、飛豬為代表的“目的地到達”業務矩陣構成下,覆蓋著人們吃、住、行等各種本地生活服務需求。

接管生活服務板塊10個月後,俞永福曾進行總結,他在內部同樣強調聚焦,隻不過他的關註點是“發現BUG,解決BUG”,力推餓瞭麼與高德形成協同,並在本地生活業務上進行取舍與自治。

一場“轉型”陣痛

對於阿裡組織架構的調整,穆勝判斷,它在“聚焦火力”,而這一決策取決於企業內部組織對市場的判斷。

“早一點接受現實,總比你晚一些面對要好。”接近阿裡巴巴集團內部的一人士告訴記者,收縮過冬已然是當下現實,但內部在復盤與總結的過程中,始終有一系列疑問:阿裡的優勢在哪?錯過瞭什麼機會?這些機會怎麼就被其他對手抓走瞭?

不隻是迷茫,“我們也不知道現在怎樣走,才是對的?”上述人士覺得,當下的阿裡甚至陷入瞭“轉型”的陣痛與自我懷疑之中。

對於硬科技創新及數據時代的到來,阿裡並非後知後覺,隻是,“橫跨兩個時代,能不痛苦嗎?”馬雲曾自問自答,“所有的陣痛都隻能由改變自己來完成。”如今,帶領阿裡改變,以度過陣痛期,這件事交至張勇身上。

談及組織與文化,張勇認為阿裡在過去經歷過“切膚之痛”,而“敏捷組織”則是他在對癥用藥。

一番調兵遣將,排兵佈陣後,張勇對新的組織陣型,也有要求:專註所在賽道的價值創造、能力建設。

當年蔣凡接棒淘系,率隊實現瞭“All in無線”的電商移動化轉型,又在主站流量增長乏力時,摸索淘寶直播抓住瞭電商直播的機遇。而今,戴珊所面臨的考驗,不僅要穩住電商基本盤,“責任田”裡還有兩個“種子選手”—— 淘特與淘菜菜,盡管阿裡從未公佈過對上述兩個業務的投入規模,但東方證券研報分析,自2021年以來,兩業務引致阿裡每季度虧損接近200億元。

創新業務能否止血,也是這位中國數字商業板塊的女掌門人,一道待解的難題。相對而言,組織架構調整,“給瞭蔣凡一個公平起跑的機會。”一位接近集團管理層的阿裡人指出,目前中國基因的跨境電商平臺SHEIN在歐美市場一枝獨秀,阿裡借戰略投資Lazada而深耕瞭十年的東南亞市場,被“騰訊系”電商平臺Shopee(蝦皮)趕超,“都在關註,蔣凡能不能打出來,甚至打開新市場。”

即便已經正向轉動的科技飛輪,也有憂患。數據顯示,雲業務2022財年收入同比增長23%,該數據維度與上一財年50%的同比增幅相較,明顯降速。張建鋒的“責任田”需要持續規模投入,以提升核心自研技術,雲業務一個正向營收外,其他都是“虧本”的生意,像天貓精靈、達摩院在內的“創新及其他”業務,2022財年的營收同比下滑35%,虧損金額擴大至約25億元。

為創造價值,雲與智能板塊下的阿裡雲與釘釘持續深化雲釘一體,後者自今年宣佈從“要規模”轉向“要價值”,並且為更高效地實現商業化,5月以來,釘釘展開人員汰換。

阿裡雲也在3月發生管理層變動,原華為中國政企業務總裁蔡英華加入,擔任全球銷售總裁,並建立瞭一個專門打向政企市場的商業化團隊。“蔡英華之前在華為時,有幾個政企大單都由他負責拿下。”一位阿裡雲內部人士透露。

業務能否成為驅動阿裡未來增長的新引擎?若是用營收能力作為標的,俞永福分管的生活服務板塊顯然不在隊列。餓瞭麼的市場份額始終落後於美團,而飛豬又受疫情影響難以提振,就連他掌舵管理多年的高德也始終不賺錢。

“這個工具型業務,賺足瞭人氣和口碑。”一位在高德服役瞭4年的前阿裡人評價,高德是阿裡觸達終端用戶的抓手之一。他還評價俞永福“善於梳理,業務整合能力強”,這讓重新整合後的生活服務板塊,在未來價值創造上有瞭更多可能。

不論是未來增長、業務擴張抑或技術革命,阿裡三大戰略背後的四塊“責任田”,各有“生產”小目標,但一致的方向,都是讓大盤趨穩。在所有人都關心“阿裡能不能更好”時,張勇沒有回避擺在阿裡面前的重重壓力,但他緊接著說,“要自信,也要自省。”

在穆勝看來,問題取決於阿裡的組織調整,是否真正敏捷,這又會驅動業務怎樣創新,而最終答案會在未來某一刻揭曉。

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